رهبری تغییر: مشاور OD- نقش و سبک - بالندگی سازمانی

اگر منتظر بمانید، محکوم به مرگید

جهانی شدن بازارها، کاهش حجم نیروی کار، مسطح کردن سلسله مراتب، طراحی مجدد فرایندهای کاری و توسعه تکنولوژی اطلاعات، همگی بخشی از انقلاب در مسیری است که مادر آن به کسب وکار مشغولیم. این تغییرات در یک زمان و به سرعت رخ می دهند. در محیط متغیر و آشفته، مدیران نه تنها نگران مدیریت سازمان به شیوه ای هستند که در زمان حاضر باقی بمانند بلکه نگران تغییرات برای رسیدن به شرایط آتی هستند. برنامه های تغییر بطور تصادفی حادث نمی شوند. در عوض آنها با هدفی خاص راه اندازی شده و نیازمند برخی اشکال رهبری برای عملکرد دقیق است. مشاور OD یا رهبر تغییر باید بطور عمل گرایانه با نیروهای رقابتی این تغییر دست و پنچه نرم کند. در یک سازمان اثربخش،  یک مشاور OD سعی می کند تا موافقت مدیران عالی را برای آغاز سریع تغییر بمنظور حصول سود از شرایط متغیر، جلب کند. برای مثال در یک شرکت افقی و تازه تاسیس، تیم های خود گردان مانعی در مقابل تغییرسازمانی ایجاد می کنند. پس اهداف عملکردی بجای سود به خشنودی کارکنان ارتباط پیدا میکنند و کاکنان نه تنها برای عملکرد فردی بلکه برای عملکرد تیمی نیز پاداش دریافت می کنند.

یک مطالعه گزارش داد که تلاش برای ایجاد تغییر در مقیاس وسیع، در پاسخ یا در پیش بینی تغییرات محیط بیرونی آغاز شده است. این برنامه های تغییر بازتابگر تغییر عمده فرایندهای سازمانی است. برای مثال سازمانها برای مواجه شدن با زمانهای تغئیر در حال مهندسی مجدد و کوچک سازی هستند. تغییر، شیوه ای که افراد با یکدیگر کار می کنند، چگونگی ارتباط برقرارکردن آنها با دیگران و حتی چگونگی نظر انداختن به خودشان را نیز دگرگون می سازد. مشاور OD چنین تغییراتی را از طریق  آموزش، پرورش و طراحی جدید عملکرد بطور جمعی تسهیل میکند .

دو نوع تغییر وجود دارد  که در سازمان می تواند رخ دهد. نوع اول به تغییر تصادفی یا تغییر اتفاقی[2] مصطلح شده و از طریق محیط بیرونی بر سازمان تحمیل شده است. برای این تغییر، از پیش، آمادگی وجود ندارد و از قبل برای آن برنامه ریزی نشده است، بسادگی رخ میدهد و وقتی اتفاق می افتد، مورد بررسی قرار می گیرد، عملی که جنگ و گریز[3] نامیده میشود. این نوع تغییر شامل کوچک سازی در جایی است که تعداد قابل ملاحظه ای از کارکنان از کار بی کار شده اند. یک سازمان بزرگ مانند  ای بی ام، برنامه ی کوچک سازی را اجرا میکند. چنین تغئیری مشکل است زیرا شامل دگرگونی فرهنگی عمده ای است.

نوع دوم تغئیر از تلاش های تعمدی برای اصلاح عملیات سازمانی توسط افرادی که بدنبال ترویج بهبودی هستند، ناشی می شود. یک مثال از این نوع برنامه، مدیریت کیفیت جامع  (TQM) است؛ با تمرکز بر پیشرفت مستمر. تداوم موفقیت درازمدت برنامه های OD، مستلزم این است که تعهد و رهبری نیز همانند روابط سازمانی تغییر کنند. این تغییرات بطور خود به خودی رخ نمی دهند؛ زیرا وجود شخصی در سازمان که بتواند در این مورد تصمیم بگیرد، کمک کننده است. اجرای این مراحل به میزان زیادی به توانایی مشاور بستگی دارد. پیش از ورود مشاور  ODباید از نیاز به تغییر اطلاع کسب کرد. برای اجرای برنامه تغییر طراحی شده در ابتدا مدیر باید شکاف بین وضعیت کنونی و برخی شرایط مطلوب را تشخیص دهد. سپس برنامه های تغییر OD به سمت بهبود اثر بخشی، کارآمدی و بهزستی شرکت کنندگان هدف گیری می شود. اغلب مدیران، برنامه های تغئیر کوتاه مدت که تنها به سمت رهایی از هزینه ها نشانه رفته اند را مطرح میکند و مد نظر قرار می دهند. این برنامه ها اثرات غیر کارکردی وناقص غیر تعمدی بر خشنودی شرکت کنندگان و اهداف دراز مدت سازمان دارد. مشاور OD کمک میکند که سازمان تفاوت بین جایی که هست و جایی که میخواهد باشد را تشخیص دهد و سپس مداخلات مناسب OD را طراحی کند. برای مثال یک عنصر مهم در ایجاد فرهنگTQM  ایجاد دید مشترک[4] است. رهبر تغئیر همه اعضای سازمان را در ایجاد این دیدگاه و بهبود فرهنگ مشارکتی درگیر می کند. استیون  بیلمر دربارۀ میکروسافت بیان می کند «من سعی میکنم اجازه دهم که اول، بقیه خود را دخالت دهند، سپس خودم».

هربرنامه ODباید با رابطه کاری خوب بین مشاور و فرد آغاز شود. اگر این رابطه ضعیف یا صوری باشد برنامه به موفقیت دست نمی یابد. موفقیت تقریبا همه پروژه هایOD  به میزان زیادی به ماهیت این رابطه بستگی دارد.

مشاوران داخلی وخارجی به عنوان رهبران تغییر

در هر برنامه تغییر بزرگ مقیاس (در مقیاس وسیع)[5]، معمولا برخی افراد نامزد رهبری تغییر هستند که آنها را مشاور OD می نامند. پس مشاور OD، رهبر تغییر است؛ یعنی کسی که فرایند تغییر در سازمان را رهبری و هدایت می کند. ممکن است این مشاور قبلا عضوی از سازمان بوده یا از بیرون از سازمان  آورده شده باشد.  مشاور OD یا مشاوری خارجی[6] است یا مشاوری داخلی[7] .

هردو این نقشها دارای مزیت ها ومعایبی هستند .

*مشاور خارجی

مشاور خارجی کسی است که از قبل با نظام متقاضی تغییر[8] ارتباطی نداشته است. مشاور خارجی چون از بیرون سازمان وارد می شود چیزها را از نقطه نظر متفاوت می بیند. بدلیل اینکه مشاور خارجی به سازمان دعوت شده است دارای قدرت نفوذ[9] و آزادی عمل بیشتری نسبت به مشاوره داخلی است. شواهدی وجود دارد که مدیران ارشد، مشاوران خارجی را در برنامه های تغئیر بزرگ مقیاس نسبت به مشاوران داخلی، دارای نقش مثبت تری میدانند.

 بعلاوه به خاطر اینکه مشاوران خارجی عضوی از سازمان نیستند کمتر نگران قدرتی هستند که اعضای مختلف سازمان در دست دارند. آنها برای افزایش حقوق، تائید وتصویب، یا ترفیع، همانند مشاوران داخلی به نظام متقاضی تغییر وابسته نیستند.

معایب مشاور خارجی: آنها با سیستم سازمان آشنا نیستند و کمتر از تکنولوژی آن اطلاع دارند. آنها با فرهنگ، شبکه های ارتباطی وسیستم قدرت رسمی و غیر رسمی آشنایی ندارند. در برخی موقعیت ها آنها در جمع آوری اطلاعات با مشکل مواجه اند زیرا خارجی هستند.

*مشاور داخلی

قبلا عضوی از سازمان بوده است : یا یک مدیر اجرایی عالی؛ یا مدیر منابع انسانی یا مدیر بخشی از سازمان یا عضو سازمانی که تغییر را راه اندازی میکند. اخیرا، بسیاری از سازمانها دفاتری را تاسیس کرده اند که دارای مسولیت کمک به اجرای برنامه های تغییر است. این مشاوران داخلی اغلب خارج از حیطه ی منابع انسانی عمل میکنند و می توانند مستقیما به رئیس سازمان گزارش دهند.

مزایای مشاوران داخلی: آنها با فرهنگ و هنجارهای سازمان آشنا هستند و بر طبق هنجارها رفتار می کنند. این امر می تواند باعث صرفه جویی قابل ملاحظه در زمان گردد زیرا نیازی به آشنایی و تطابق نیست. مشاوران داخلی از ساختار قدرت، که افراد استراتژیک هستند و همچنین چگونگی کاربرد نفوذ و قدرت آگاهی دارند. آنها از پیش برای کارکنان شناخته شده اند و علاقه شخصی به جستجوی موفقیت سازمان دارند. متاسفانه، حصول مهارتهای مشاوره داخلی موثر چنانکه به زبان می آید ساده نیست و دلیل آن هم مشکلات رودرروی مشاوران داخلی جدید است که کاملا آماده نیستند، یا کارکنانی است که پیش از آنکه در نقش مشاوره ای شان در سازمان جا بیفتند  و قبل از آنکه بدانند که مهارتهای مشاوره موثر را اخذ کرده اند پروژه ای را بر میدارند .

معایب مشاوران داخلی: یکی از مهمترین آنها فقدان مهارتهای تخصصی مورد نیاز برای بالندگی سازمانی است. اِشکال دیگر، فقدان عینیت[10] است. شواهدی وجود دارد که بیان می کند نمایندگان داخلی تغییر، با احتمال بیشتری سیستم سازمانی را می پذیرند، بطوریکه فنون تغییر خود را با نیازهای مدیریت منطبق می کنند. یک فرد آشنا بودن، مزیت هایی دارد اما همچنین می تواند برضد مشاور داخلی عمل کند. ممکن است دیگر کارکنان نقش جدید مشاور را درک نکنند و این مطمئنا تحت تاثیر کار و روابط پیشین وی است؛ خصوصا اگر کار و روابط وی در هر شیوه ای سوال برانگیز بوده باشد. ممکن است مشاور داخلی فاقد اقتدار و قدرت لازم باشد .

مشاوره  OD باید از موانع بروکراتیک و خط مشی های سازمانی برای توسعه نوآوری، کار تیمی و اعتماد درون سازمان عبور کند.

تیم مشاوره ای داخلی وخارجی

اجرای برنامه تغئیر در مقیاس وسیع بدون درگیر کردن همه سطوح و عناصر سازمان تقریبا غیر ممکن است. یک رویکرد برای ایجاد جوّ تغییر، استفاده از تیمی متشکل از مشاوری خارجی است که با مشاوری داخلی جهت آغاز برنامه تغییر کار می کند (که بعنوان تیم مشاوره خارجی- داخلی شناخته شده است). احتمالا این موثرترین رویکرد است. هر شریک برای تیم مشاوره ای منابع مکملی فراهم می آورد یعنی؛ مزایا و توانایی هایی که معایب و ضعف های دیگر را جبران میکند. مشاور خارجی، مهارت، عینیت و بینش های جدید به مشکلات سازمانی را با خود می آورد. مشاور داخلی دانش مفصل درباره هنجارها و موضوعات سازمانی، آشنایی داراز مدت با اعضا و آگاهی از ضعف و قدرت سیستم را به همراه دارد.

 رابطه مشارکتی بین مشاوره داخلی وخارجی، تلفیقی از توانائیها، مهارت ها و منابع فراهم می آورد. این رابطه بعنوان الگویی برای بقیه سازمان عمل میکند- الگویی که اعضا می توانند آن را در عمل مشاهده کنند و الگویی که شامل کیفیت هایی مانند صداقت، اعتماد، رویارویی، احترام و مشارکت است. رویکرد تیمی باعث تقسیم  بار کاری برنامه تغییر و تسهیم تشخیص، طرح ها واستراتژیها می شود.

 دلیل دیگر کاربرد تیم مشاوره خارجی – داخلی، حصول پیوستگی بیشتر در خلال کلّ برنامه OD است. بدلیل اینکه مشاوران خارجی در فعالیت های خارجی در گیر هستند بطور کلی تنها روزهایی در ماه، با فاصله 2 تا 3 هفته بین ملاقاتها، در دسترس سازمان هستند. از سوی دیگر، مشاوران داخلی تماس مستمری برای اعضا سازمان در هر زمان که مسئله یا مشکل بروز کند، فراهم می آورند. بخاطر اینکه بسیاری از برنامه های  ODتلاش هایی دراز مدت هستند که اغلب سه تا پنج  سال بطول می انجامد، ترکیب خارجی – داخلی می تواند باعث شود که همچنان آن براگیختگی و انگیزش مورد نیاز برای برنامه تغییر را با وجود دوره های مقاومت حفظ کنیم. تلاش تیمی احتمالا موثرترین تلاش است زیرا مزایای مشاوران داخلی و خارجی را ترکیب میکند.

سبک های مشاور OD

مشاور OD یا رهبر تغئیر کسی است که برنامه تغییر را آغاز یا تسهیل می کند و ممکن است یک مدیر اجرایی، عضوی از سازمان، یا مشاوری خارجی باشد. تغییر، با مداخله مشاور در سیستمی که باید تغییر کند آغاز می شود. مداخله[11] اشاره دارد به ورود به سیستم متقاضی تغییر و شامل فعالیتها و نقش های مختلفی است.

یک مطالعه اخیر بیان میدارد که مشاوران OD مهارتها و فعالیتهای مداخله ای مختلفی را نسبت به گذشته بکار می برند. در گذشته، بیشتر،  OD بر رشد و بالندگی تیمی متمرکز بود، اما امروزه تاکیدِ بیشتر بر دگرگونی و تغییر سازمان است. میتوان تعدادی از سبک ها یا رویکردهای مشاوره ای را تشخیص داد. هر سبک بر طبق ویژگی اساسی آن با دیگری فرق دارد- از انواعی از مهارتها و فنونی که مشاور بکار میگیرد؛ ارزشهایی که آنها با خود به سازمان متقاضی تغییر می آورند و شیوه ای که آنها گمارش ها و انتصاب ها را انجام میدهند، تشکیل شده است. یک شیوه طبقه بندی شامل جهت گیری مشاور نسبت به دو بعد وابسته بهم است :

١) اثربخشی – میزانی که براثر بخشی یا انجام هدف تاکید می شود؛

٢) روحیه[12] – میزانی که بر روابط؛ روحیه و خشنودی شرکت کنندگان تاکید می شود.

براساس این دو بعد  پنج نوع مختلف سبک مشا وره ای شناسایی شده اند ( مراجعه کنید به شکل 4.1).

شکل 4.1 . سبک های مشاور

سبک تثبیت کننده [13]

هدف مشاور این سبک نه اثربخشی است و نه خشنودی. بلکه مشاور سعی میکند بدون ایجاد ناراحتی و مشکل، آن وضعیت را حفظ کند[14]. انگیزه اساسی، بقاء یا پیروی از رهنمودهای مدیریت عالی است. معمولا چنین نقشی در سازمانهای بزرگی یافت می شود؛ جایی که در آنها برنامه های پیشرفت سازمان، بخشی از کارکرد خود کارکنان است و خیلی به مدیران عالی وابسته نیست. این سبک توسط فشارهای سازمانی بر فرد تحمیل میشود، بطوریکه افراد یاد گرفته اند که به آنها تن در بدهند و انگیزش درونی را فرو بنشانند.

سبک رهبری مسرّت بخش[15]

این سبک برخشنودی اعضای سازمان  تاکید میکند و بطور عمده با روحیه و انگیزش کارکنان سروکار دارد. مشاور بدنبال روابط کاری گرم است و بطور کلی در موقعیت های غیر رودررو راحتر است. اثربخشی بخودی خود مورد تاکید نیست. مفروضه این است که اگر خشنودی اعضا بالا باشد اثر بخشی نیز بالا خواهد  بود. متاسفانه حجم عظیمی از شواهد وجود دارد که این مفروضه را نقض میکند. این سبک تعادل را بوجود می آورد و اختلافات را کنار میزند.

سبک تحلیل گر[16]

تاکید عمده این سبک برکارآمدی است ولی تاکید کمی برخشنودی اعضا دارد. تحلیل گر از ارزیابی منطقی مشکلات احساس آرامش میکند و فرض میکند که حقایق منجر به راه حلها می شوند. ممکن این نوع مشاور کاملا رو در رو باشند و معمولا برای رفع تعارض به اقتدار تکیه میکند همچنین بر فرایند های منطقی حل مسئله نیز اتکا می کند. مشاور تحلیل گر دارای پیش زمینه ای از مهارتهای تخصصی شده، دانش وتجربه است که در حل مسائل خاص کاربرد دارند. سازمان متقاضی تغییر مشکلی دارد که میخواهد حل شود، خدمتی که باید ارائه شود و یا مطالعه ای که باید انجام شود. مشاور تحلیل گر برای فراهم کردن این اعمال قبول مسولیت می کند. این نوع مشاور براین باور مبتنی است که سازمان متقاضی تغییر نیازی به دانستن مهارتهای حل مسئله ندارد یا نمی تواند آنها را یاد بگیرد. موفقیت مشاور تا حد زیادی  به سازمان متقاضی تغییری که مشکلش را بدرستی تشخیص داده و به مشاور مناسب هم مراجعه کرده، بستگی دارد.

 سبک متقاعد ساز [17]

این سبک بر هر دو بعد روحیه و اثربخشی متمرکز است. اما هیچ یک را به حد کمال نمی رساند. چنین سبکی یک استراتژی نسبتا کم خطر فراهم می آورد و از رویارویی مستقیم با دیگر نیروها اجتناب میکند. هنگامی می توان این سبک را بکار برد که قدرت و نفوذ مشاور نسبت به دیگر شرکت کنندگان کم است. این سبک در ابتدا توسط تمایل به خشنودی برانگیخته شده است، یعنی جهت دست یابی به چیزهایی که «به حدّ کفایت»[18] هستند. تلاش زیادی صرف ارضا وخشنود کردن نیروهای مختلف شده است، بنابراین، حمایت حداکثری برای تغییرات از پیش تعیین شده بدست می آورد. اغلب ممکن است برنامه تغییرِ منتج شده به ورطه ای افتد که در آن، بهبود سازمانی، غیرمحتمل شود.

سبک مسیریاب[19]

 این سبک بدنبال میزان بالای اثر بخشی و رضایت اعضا است و بر این باور است که اثر بخشی بیشتر زمانی ممکن است که همه اعضا درگیر شده باشند و حل مسئله از طریق کار تیمی انجام میگیرد. این آگاهی وجود  دارد که رویارویی و تعارض، وسیله ای برای سازمان اثر بخش تر و اعضای خشنودتر است. رویکرد مسیریاب، حل مسئله مشارکتی را بکار میبرد و الگوهای اساسی رفتار اعضا را به چالش می کشد.

در یک زمینه یابی از هزار شرکت کننده، مهمترین مهارتهای OD  عبارت بودند از گوش دادن، کمال[20] و تشخیص سازمانی . مشاور مسیریاب بر شش نوع فرایند ضروری برای عملکرد سازمانی اثر بخشی تمرکز میکند:

١-ارتباط

٢-کارکرد و نقش اعضا در گروهها

٣-تصمیم گیری و حل مسئله گروهی

٤-رشد و هنجارهای گروهی

٥-رهبری و اقتدار

٦-رقابت و همکاری بین گروهی

به هر حال بیشتر مشکلات سازمانها، موقعیتهایی پیچیده هستند و ممکن است به طور دقیق، متناسب با یک رویکرد تغئیر خاص نباشد. اما به مشاور خاص، ماهیت مسئله و نوع جوّ سازمان وابسته هستند.

در کل همه سبک های مشاوره ای می تواند موثر باشد و اینها با هم دیگر رابطه متقابلی دارند. ممکن است مشاوری از سبکهای مختلف در زمان های متفاوت برای برآوردن نیازهای تغئیر نظام متقاضی تغییر استفاده کند و با موقعیت های مختلفی سر و کار داشته باشد.

اگر مشکلی نیست، به همین روال ادامه بده[21] !

تحت اولین تماس با نظام متقاضی تغییر، مشاور OD  شروع به ارزیابی قابلیت پذیرندگی آن برای هر برنامه OD  می نماید. اشتباه  است که فرض کنیم به خاطر اینکه بیشتر سازمان ها می تواند از برنامه OD  به میزان زیادی سود ببرد پس همگی باید آن را انجام دهند.

برای کمک به مشاور جهت ارزیابی آمادگی سازمان برای برنامه OD ، مشاور باید چهار پرسش را تعیین کند و قبل از مبادرت به تغئیر , پاسخ های مثبت به دست آورد :

١-آیا اهداف یادگیری OD  مناسب هستند ؟

٢-آیا وضعیت فرهنگی سیستم متقاضی تغییر آماده بالندگی سازمانی است ؟

٣-آیا افراد کلیدی درگیر شده اند؟

٤-آیا اعضای سیستم متقاضی تغییر آماده بالندگی هستند و به سوی آن جهت گیری کرده اند ؟

هنگامی که این پرسش ها بطرز رضایت بخشی پاسخ داده شد، سپس مشاور باید اقدام کند. یک ضرب المثل وجود دارد که اغلب در مشاوره OD  درست از آب در می آید :«سری که درد نمیکنه، دستمال نمی بندن». تام پیترز مطرح میکند که در مدیریت فعلی، باید این ضرب المثل را تغییر داد به «اگر مسئله ای نیست، نباید خیــلی

بدنبال مشکل بود، همین چیزی که هست درست است». برنامه های تغییر OD اغلب با توسعه درگیری بیشتر، عملکرد بالاتر، بی بند و باری[22] بیشتر و پاسخ سریعتر سازمان سروکار دارند.

فرایند مداخله

فرایند OD  شامل رابطه مشارکتی بین مشاور و نظام متقاضی تغییر است. ممکن است مشاوران OD  سبک، فلسفه یا رویکرد های مشاوره ای مختلفی داشته باشند اما در کل، آنها مجموعه خاصی از اعمال را در ارتباط با نظام متقاضی تغییر انجام می دهند. این اعمال عبارتند از : ١-کمک به متقاضی تغییر در تعیین سطح یا وضعیت کنونی ( جمع آوری داده ها ) ٢- همکاری در تحلیل مشارکتی یا حوزه های مشکل و طراحی استراتژی تغییر ( تشخیص ) ٣- مداخله و تسهیل تغییر از سطح کنونی به سطح مطلوب و آرمانی.

مداخله

هنگامی که مشاورن داخلی و خارجی با سیستم متقاضی تغییر ارتباط برقرار می کنند، از پیش شروع به مداخله کرده اند. مداخله اشاره دارد به وارد شدن در میان اعضا یا گروههای سازمان با هدف اجرای تغئیر. به طور ویژه تر، مداخله اشاره دارد به مجموعه ای از فعالیت های طراحی شده که در آنها هم مشاور و هم متقاضی تغییر مشارکت دارند و شامل مشاهده مشترک ایندو از  فرایند هایی است که بین اعضای یک گروه یا سازمان با هدف بهبود اثر بخشی فرایندها رخ می دهند. قصد مداخله، تغئیر وضعیت کنونی است.

در مفهومی وسیعتر، مرحله دو از شش مرحله فرایند OD  به توصیف فرایند مداخله می پردازد. در طول دوره برنامه OD  مداخلات بسیاری رخ می دهد: مداخله برای جمع آوری داده ها، فعالیت های تیم سازی و ... اما در اینجا تماس اولیه مشاور با نظام متقاضی تغییر را در نظر گرفته ایم. تماس اولیه با سیستم متقاضی تغییر از سوی مشاور، یک مداخله است اگر که به هیچ دلیل دیگری غیر از ارسال پیام به اعضای سازمان رخ دهد که جو سازمان یک جو موشکافانه است و اینکه این سازمان بدنبال  اثربخش ترین راههای انجام کارهاست.

مشاور خارجی به طور کلی یا از طریق مدیر عالی ویا مدیر کارکنان مداخله خود را اعمال می کند.

مشاور هنگام مداخله در سازمان با انواع بسیار مختلفی از موقعیت ها مواجه میشود. این موقعیت ها می تواند برحسب حمایت نظام متقاضی تغییر طبقه بندی شوند. در مطلوب ترین نوع موقعیت، همه سطوح سازمان نیاز به برنامه تغییر را احساس و از آن حمایت می کنند. در نوع دیگری از نوع موقعیت، مدیر عالی نیاز به تغییر را احساس و از آن حمایت میکند اما سطوح پائینتر مقاومت می کنند یا حمایتی نمی کنند. باز هم نوع دیگری از موقعیت هنگامی که سطوح پاینتر سازمان حمایتی هستند رخ می دهند در حالی که مدیریت عالی در مقابل تغئیر مقاومت میکند.

متقاضی تغییر کیست؟

متقاضی تغییر کیست؟ در ابتدا به نظر میرسد که سوال بی اهمیتی است یا پاسخ واضحی دارد. اما در واقع این یکی از بحرانی ترین سؤالات رویاروی مشاور است .

تصمیم درباره ی اینکه متقاضی تغییر کیست هنگامی که مشاور در بخشهای بیشتری از سازمان مداخله میکند پیچیده تر می شود. در برخی موارد مشاور باید تعیین کرد که مرجع واقعا کیست؟ آیا سازمان است؟ آیا یک بخش، حوزه یا گروهی خاص است؟ یا فردیست که برای خدمات مشاوره ای قرار داد می بندد؟ این سوالی است که گاهی اوقات در آغاز برنامه OD پاسخ به آن آسان بنظر میرسد اما همچنان که برنامه پیش میرود بطور فزاینده مبهم می شود. در ابتدا، متقاضی تغییر  شخصی است که مشاور از طریق او تماس برقرار میکند. اما ممکن است بزودی آشکار شود که بطور واقع بینانه تر، سازمان، متقاضی تغییر است. نگرانی مشاور ممکن است به گروههای کاری یا زیر مجموعه های سازمان یا حتی اعضای فردی سیستم گسترش یابد. همچنان که می توان مشاهده کرد پرسش تشخیص متقاضی تغییر پیچیده تر از آن است که بنظر میرسد.

منبع : http://mohsenazizi.blogfa.com/post-2992.aspx